地方自治体の長とパワハラ
最近のニュースでは地方自治体の首長の
パワハラが問題になっています
愛知県東郷町の井俣憲治町長（５７）が職員に対し、暴言などを繰り返していた問題
読売新聞オンライン から転載
https://www.yomiuri.co.jp/national/20231128-OYT1T50082/
愛知県東郷町の井俣憲治町長（５７）
が職員に対し、暴言などを繰り返していた問題で臨時議会が２７日開かれ、町議４人が提出した町長不信任決議案を否決した。全議員１６人が出席し、議長を含む１０人が賛成したものの、６人が反対し、賛成票は可決に必要な出席議員の４分の３に届かなかった。
町長不信任決議案の採決で、起立して賛成する町議ら
井俣町長は閉会後の記者会見で進退について、「第三者委員会を設け、結果が出たあとで判断したい」と改めて話した。
井俣町長は、発言やセクハラ的な行為について、事実関係を認め、「猛省している」とする一方、「話の流れで不用意に使ってしまった。（単なる）漫才の突っ込みのようなつもりだった」などと釈明していた。
臨時会は不信任決議案について、議長を除く議員１５人がそれぞれ賛成、反対討論を行った。反対の議員からも「自身の判断で辞職すべきだ」などと厳しい意見が出た。さらに否決後、議員からの動議で、緊急質問を行った。２人の議員が「第三者委員会設置の費用や町へのクレーム対応で 莫大ばくだい な損失を受けている」「第三者委員会の設立時期は」などと井俣町長の考えをただした。
井俣町長は「クレーム処理などで職員に負担をかけている点は非常に心苦しい。第三者委員会の費用に関しては、給与の削減条例を提案したい」。第三者委員会について町側は「早ければメンバー自体は年内に決まる」などと答弁した。
閉会後の記者会見で、井俣町長は第三者委員会の結果次第で、「辞職することはあり得る」と述べた。さらに２４日朝、机上にハラスメントの事案を明記した封書が置かれていたことを明らかにした。独自にアンケートを行った町幹部の名前で、「２４日中に辞職しなければ、表に出す」という内容だったため、２７日、愛知署に対応を相談したという。
カスハラ対応は小川逸朗行政書士事務所へ
もう一つは
福岡県宮若市の塩川秀敏市長（75）が「辞めろ」などパワハラが疑われる暴言や、高圧的な態度を複数の職員に繰り返したとして、市職員が27日付で、市公平委員会に職場環境の改善を申し立てたことが関係者への取材で分かった。問題となった言動の一部は録音されており
などと、証拠が残っているので言い訳は通用しないとおもいます。
私小川逸朗は過去の警察官時代にパワハラを受けていたことを
職場に通報することはしないで、法務局の人権擁護委員会に
相談したことがあります。
最終結果は職場のパワハラは認められませんでしたが
当時の勤務先である
北海道警察釧路方面本部 釧路機動警察隊
の当時の隊長は目玉をひっくり返す様な
面持ちで有ったと言います
というのは、法務局は国の機関なので
警察とは真逆な関係であり、組織的にも何ら
服従関係の全くない機関同士で有りますが
法務局の方が国の機関であり
北海道警察釧路方面本部は北海道の出先機関であるので
格といえば、当然法務局の方が各上になるので
その法務局が、パワハラのことで事情を聴取することに
なったので、警察組織としては、取り調べで他の組織や
個人、法人などの取調べは多数あるのですが
他の法務局が警察に対して事情聴取をするという事
事態が、蜂の巣をつついたよう状態になったので
方面本部としての取扱が大変だったと言うのを
後の、保健士さんに聞いたことがありました。
という事で、今話題なっている
地方自治体の長によるパワハラの話題ですが
全く時代錯誤の内容で、警察でも今はそのような
発言をすれば、上司は一発で退場するような雰囲気に
あります。
つまり、このような発言をする首長は自主的に
辞職してもらった方がいいのです。
パワハラの定義とパワハラととらわれる原因と対策をお伝えします
パワハラはパワハラを受けた相手側がパワハラと思った段階でパワハラと
認定されますが、パワハラをした側が、
相手とのコミュニケーションが取れていたというような言い訳をする場合がありますが
どの様に判断するべきでしょうか。
パワーハラスメントの判断は複雑で、具体的な状況や文脈によって異なります。ただし、いくつかの一般的な指針やポイントが存在します。以下は、判断の際に考慮すべき要素です：
被害者の主観的な感受性
パワーハラスメントは、被害者が嫌がらせを受けたと感じることが重要です。被害者の主観的な経験や感受性を真剣に受け止める必要があります。
行動の客観的な評価: 嫌がらせの行動が客観的に評価されることも重要です。他者が同様な状況で同じような感じ方をする可能性があるかどうかを考慮する必要があります。
繰り返しのパターン一度きりの行為よりも、嫌がらせが継続的かつ繰り返し行われている場合、それがパワーハラスメントである可能性が高まります。
権力の不均衡パワーハラスメントは通常、権力の不均衡が存在する状況で発生します。上司と部下、あるいは他の権力構造が絡んでいるかどうかを考慮する必要があります。
コミュニケーションの拒否や無視パワーハラスメントは、コミュニケーションの拒否や無視といった行動を伴うことがあります。相手とのコミュニケーションが妨げられている場合、それが問題の兆候となります。
組織のガイドラインと法的枠組み組織がパワーハラスメントをどのように定義し、取り扱うべきかについてのガイドラインが存在するかを確認し、法的な枠組みに基づいて判断することも重要です。
これらのポイントを考慮することで、パワーハラスメントの有無を判断するのに役立つでしょう。また、組織が適切な対策とプロセスを持っている場合、被害者は適切な機関に相談し、解決に向けたステップを踏むことができます。
1の被害者の主観的な感情
被害者の主観的な感情に焦点を当てると、以下のような要素が考えられます：
不快感や苦痛パワーハラスメントの被害者は、特定の行動や言動によって不快感や苦痛を感じることがあります。これは精神的なものである場合もありますし、時には身体的な症状を引き起こすこともあります。
恐れや不安パワーハラスメントは、被害者に恐れや不安を引き起こすことがあります。これは、嫌がらせを受けることへの恐怖や、将来的なキャリアへの影響に対する不安などが含まれます。
自己価値感の低下パワーハラスメントが継続的な場合、被害者の自己評価や自尊心が低下することがあります。嫌がらせを受けることによって、自分に対する信頼感や自己価値感が傷つくことがあります。
社会的孤立感パワーハラスメントが同僚や上司との関係に悪影響を与える場合、被害者は社会的に孤立感を感じることがあります。これは、職場のコミュニケーションや協力が妨げられ、仕事への参加が難しくなることが含まれます。
抑うつやストレスパワーハラスメントは、被害者に対して精神的なストレスや抑うつ症状を引き起こすことがあります。これは、仕事に対する意欲の低下や日常生活における機能の低下といった形で現れることがあります。
これらの感情や経験は被害者にとって非常に深刻であり、パワーハラスメントが個々の感情や心理的な健康に与える影響を理解することが重要です。被害者の主観的な感受性を考慮することで、パワーハラスメントの解決や予防に対するアプローチがより適切になります。
2行動の客観的な評価
行動の客観的な評価は、パワーハラスメントを判断する上で重要な要素です。以下は、行動の客観的な評価について詳しく説明したものです
具体的な行動の記録パワーハラスメントの証拠として、具体的な行動の記録が存在するかどうかが考慮されます。言葉、行動、電子メール、メモなどの形で嫌がらせが文書化されていると、その事実が客観的に確認できる可能性が高まります。
証人の存在嫌がらせを証言できる証人がいるかどうかも重要です。他の同僚や関係者が、嫌がらせの発生を目撃し、それを確認できれば、その行動が客観的に存在すると見なされることがあります。
行動の頻度と継続性パワーハラスメントは一度だけの行為よりも、繰り返し行われている場合や長期間にわたる場合により深刻と見なされることがあります。行動が頻繁に起こっているか、または一定のパターンがあるかどうかを確認することが重要です。
業務に対する影響パワーハラスメントが業務に対して直接的な影響を与えている場合、それが客観的な問題となります。例えば、業務上の不当な扱い、昇進の妨害、業務の妨害などが含まれます。
組織のポリシーや法的基準との一致パワーハラスメントの定義や禁止されている行為が、組織のポリシーや法的な基準と一致しているかどうかも確認されます。組織が明確なガイドラインを持っている場合、それに基づいて行動を評価します。
これらの要素を考慮することで、行動の客観的な評価が行われ、その行動がパワーハラスメントであるかどうかが判断されます。パワーハラスメントの証拠を収集し、客観的な視点から評価することが、公正で適切な対応を行うために重要です。
3繰り返しのパターン
「繰り返しのパターン」は、パワーハラスメントの判断において一つの重要な要素です。以下に、パワーハラスメントの繰り返しのパターンを詳しく説明します
頻度と継続性パワーハラスメントは、特定の行動や言動が一度だけでなく、繰り返し行われることが特徴的です。同じ行為や同様の嫌がらせが何度も続く場合、それはパワーハラスメントのパターンと見なされます。
一貫性のある行動パワーハラスメントのパターンは、一貫して同じ種類の行動や言動が続くことを指します。例えば、同じ侮辱的な言葉を繰り返し使用したり、同じタイプの仕事上の不当な扱いが続く場合などが該当します。
特定の状況や条件での発生パワーハラスメントが特定の状況や条件で発生するパターンも考慮されます。例えば、会議やプロジェクトの進行中など、特定のコンテキストで嫌がらせが続く場合があります。
異なる形態の嫌がらせパワーハラスメントが繰り返される場合、その形態が異なることもあります。言葉による嫌がらせから始まり、後に身体的な嫌がらせが加わるなど、様々な形態での繰り返しが見受けられることがあります。
被害者への影響の継続繰り返しのパターンが見られる場合、その嫌がらせが被害者に対して継続的に影響を与えていることが考慮されます。被害者の仕事へのモチベーション低下や健康への悪影響が持続的であれば、それが繰り返しのパターンと見なされます。
これらの要素を考慮することで、単発の出来事ではなく、継続的に発生しているパワーハラスメントのパターンを把握しやすくなります。パワーハラスメントの訴えを受ける際には、これらの繰り返しのパターンを明らかにすることが、対応や解決の一助となります。
4 権力の不均衡を
「権力の不均衡」は、パワーハラスメントの要素の一つであり、パワーハラスメントが発生する際に権力関係が介在していることを指します。以下に、権力の不均衡について詳しく説明します
上下関係の存在パワーハラスメントは通常、上司と部下、あるいは他の権力関係にある者同士の間で発生します。上位の立場にある者が、その権力を利用して部下や同僚に対して嫌がらせを行うことが一般的です。
仕事上の依存関係パワーハラスメントが発生する状況では、被害者はしばしば仕事上で上司や他の権力を持つ者に依存しています。昇進や業務の進行において上司の影響が大きい場合、権力の不均衡が顕著になりやすいです。
制裁や報復の可能性上司や権力を持つ者が嫌がらせを行う場合、被害者はその権力者からの報復や制裁を恐れることがあります。これが権力の不均衡を強調します。
情報へのアクセスの不均衡パワーハラスメントを行う者が情報や機会へのアクセスをコントロールしている場合、それが権力の不均衡を生むことがあります。情報への制限は、被害者が適切な対処をするのを難しくさせる可能性があります。
評価や昇進への影響上司が部下を評価し、昇進や特典をコントロールする場合、その上司による嫌がらせは権力の不均衡を強調します。被害者が昇進や評価に不当な影響を受ける可能性があります。
社内文化や慣習の影響ある組織や職場においては、特定の権力構造や文化がパワーハラスメントを助長することがあります。これにより、特定のグループが他のグループに対して権力を乱用しやすくなります。
これらの要素が組み合わさり、権力の不均衡がパワーハラスメントの背景となります。組織が権力の不均衡を理解し、それを是正するための対策を講じることが、健全な職場環境の構築に貢献します。
5コミュニケーションの拒否や無視
「コミュニケーションの拒否や無視」は、パワーハラスメントの一形態であり、コミュニケーションを拒否したり、相手を無視することで精神的な圧力をかける行動を指します。以下に、この行動の詳細を説明します
会話や連絡の拒否
パワーハラスメントを行う者が、被害者との会話や連絡を無視するか、拒否することがあります。これによって、被害者は情報や指示を得ることが難しくなり、業務上の問題が生じる可能性があります。
集団内での排除
パワーハラスメントが集団内で行われる場合、被害者が他のメンバーから無視されたり、排除されたりすることがあります。これにより、被害者は孤立感を感じ、仕事上の連携が難しくなります。
重要な情報の提供を拒否
上司や同僚が必要な情報を被害者に提供せず、意図的に情報を隠すことがあります。これにより、被害者は仕事の進行や意思決定に支障をきたす可能性があります。
会議やイベントへの招待の拒否
パワーハラスメントの一環として、被害者が会議やイベントへの招待を受けないようにされたり、参加を妨害されることがあります。これにより、被害者は情報の共有や意思疎通が難しくなります。
電子メールやメッセージの無視
パワーハラスメントを行う者が電子メールやメッセージを無視したり、返信を拒否することがあります。これにより、コミュニケーション手段が遮断され、業務の円滑な進行が妨げられます。
これらの行動は、被害者が職場で孤立し、情報の流れが滞ることで業務やプロジェクトの進行に支障をきたす可能性があります。また、精神的なストレスや心理的な負担を引き起こし、被害者の健康やワークライフバランスにも悪影響を及ぼすことがあります。組織がこうした行動に対して敏感であり、適切な対応と予防策を講じることが重要です。
6組織のガイドラインと法的枠組み
組織のガイドラインと法的枠組みは、パワーハラスメントに対処し、防止するために非常に重要です。以下に、それぞれの詳細を説明します
組織のガイドライン
パワーハラスメントの明確な定義組織は、パワーハラスメントの明確な定義を策定し、従業員に対して明確に伝える必要があります。これにより、従業員が何を期待すべきか理解しやすくなります。
報告手続きとサポート体制
パワーハラスメントが疑われる場合、報告手続きが簡潔でアクセスしやすい形で提供されるべきです。また、被害者に対する適切なサポート体制も整備されていると良いです。
調査プロセスと透明性
パワーハラスメントの申し立てに対する調査プロセスが明確に定義され、透明性が確保されていることが重要です。これにより、公正な対応が期待されます。
制裁措置と予防策
パワーハラスメントが確認された場合、適切な制裁措置が明示され、同時に再発防止のための予防策が講じられるべきです。これは、従業員が安心して働ける環境を築くために重要です。
教育とトレーニング
従業員に対してパワーハラスメントの予防に関する教育とトレーニングを提供することが有益です。これにより、パワーハラスメントに対する理解が深まり、予防が促進されます。
法的枠組み
労働基準法多くの国や地域では、労働基準法が労働者を保護する法的枠組みを提供しています。この中には、パワーハラスメントに対する制裁や保護が規定されていることがあります。
平等機会法平等機会法は、差別やハラスメントに対抗する法律です。パワーハラスメントが差別的な要素を含む場合、平等機会法が適用されることがあります。
雇用契約法雇用契約法には、労働者と雇用主の権利・義務が規定されています。これに基づいて、労働者は健全な労働環境を期待できます。
企業規定と社内法令遵守プログラム企業は、内部規定や法令遵守プログラムを整備し、それを遵守することで法的な規制を満たす必要があります。
これらの組織のガイドラインと法的枠組みは、従業員の権利を守り、パワーハラスメントの発生を防ぐ重要な手段となります。従業員は、これらのポリシーと法的な権利を理解し、必要な場合は適切な手続きを追うことが求められます。
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